头两年,HRBP刚火起来的时候,有企业约我去面试。
我按照我的想法,说了一些内容。
随着这两年对BP的进一步理解,我自认为当初的回答很官方、很粗浅。但那位总监的指正,我却依旧保留个人意见。
三支柱的设定是怎么样的呢?
从这个设置就可以看出,他们公司所谓的三支柱,并非真正意义上的三支柱。
这样的BP,真能称之为BP吗?
可企业似乎并不在意这些,让前台当SSC,让总监自己当COE,以为这就是从“六模块”到“三支柱”的转型。
这只是“四不像”。
人力资源依旧干着“吃力不讨好”的工作,业务部门依旧对人力资源爱答不理,冷嘲热讽。
可惜,没人相信。
HRBP存在的意义首先必须搞清楚的是,BP存在的意义是什么。
简单四个字:帮助业务。
第一层:帮助业务处理好涉及到人力资源方面的工作。将相关信息收集齐备,给到SSC,进行招聘信息的发布、简历筛选及邀约,以最快的速度,高效地完成目标。
第二层:帮助业务发现他们无法发现的涉及到人力资源方面的问题并做出改善。
这些改善点,不解决不影响业务,所以业务自身发现不了。
但因为晚上加班过晚,导致睡眠严重不足,效率低下。
第三层,帮助业务思考未来可能需要哪些人力资源方面的支持,进而引导业务。最后才是BP最应该去努力达成的高度,引导业务。之所以要做到如此,是因为目前环境下,最关键的资源是企业的员工。
三支柱的出现,是因为六模块的强烈分割,已经适应不了市场的剧烈变化。
而一个企业想要活下去,需要具备三方面的能力:企业战略、组织能力和员工能力。
1、自我颠覆者
作为BP,首先需要将自我颠覆,如果还是抱着原有的六模块思维工作,是没办法真正转换到BP思维模式上的。另外,如果作为BP本人,都不去从内心深处相信这种转变,其他业务部门又凭什么相信你呢。
2、信用建设者
前面已经说到,BP要在企业战略的引导下,通过提升员工能力来提升组织能力。所以,BP理应是第一批坚决支持与执行战略的人。BP只有这么做了,才能知道战略方向究竟在哪,进而对员工的能力制定出相应的提升策略。
4、能力打造者
对于如何提高员工能力,必然就成为了BP的重要工作之一。
这在不同的公司,显然需要不同的策略,因为企业的战略方向是不同的。即便战略方向一致,在具体行动上,也会有所不同。
这些都是根据企业的文化来做出的决定。
5、变革推动者
以上种种的转变,最终都是为了推动企业的整体变革。企业只有做到“自生长”,才能真正实现变革,帮助企业面对外界各种环境的变化。
而这种变革,反过来也会促进BP职责的再度转变。BP的职责不是一成不变的。
正如BP两个字所代表的意思那样,业务,本就是灵活而多样的。
当然,在这个过程中,BP还是得担起传统人力资源工作者的相关职责,比如协调员工关系、制定绩效激励制度。这些,就不再单独展开强调了。
只有明白诸如BP的意义、定位,以及角色的转变,企业才能找到或培养出真正的BP,进而才能从单纯的成本支出部门,变成真正意义上的业务领导部门。而这,才是人力资源存在的终极意义。
所以,要想当好一个HRBP,不仅要理解HRBP的身份,更要明白HRBP真正要做什么、怎么做。
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