传统意义上的HR组织架构是按职能根据人力资源管理工作的过程链条划分的,比如按六大模块,招聘、学习发展、薪资福利、员工关系等划分为不同的职能板块。三支柱本质上是对人力资源管理的业务流程、组织和管控模式的创新,意味着人力资源管理职能角色和人力资源管理组织架构的变化。此外,HRM承担着横向分工和纵冋分工的调整,如下图所示。
三支柱转型下人力资源组织架构的典型范例
在图中,公司总部的HR部门划分为三个角色群体,即 HRSSC、事业部分公司HRBP、专业HR职能顾问( HRCOE)。强调结果并不代表HR三支柱推翻了传统的人力资源管理职能模块,而是以HR职能作为工具,按照三支柱的分工能更好地进行HRM活动。职能模块嵌入到HR三支柱模式的某个支柱里,即每个支柱内部依然会从事与R职能相关的招聘、培训、开发、薪酬、绩效、员工关系等工作,只是每个支柱在不同的HR职能上工作侧重点不同而已。一般而言,COE内部仍然按照职能模块分工,属于人力资源专才;SSC通过把HR事务标准化和流程化,在定程度上降低了HR专业能力的要求,其工作人员如何分工往往取决于共享中心的规模大小;HRBP则通常是人力资源通才,全权负责所辖业务单元的HR工作。
三支柱转型的价值
企业人力资源管理进行三支柱转型,有助于提升HRM的价值
(1)HRM从专业导向到业务导向。HRM从来都强调以提升业务效率和企业绩效为导向但是实践中的专业分工导致很多HR工作者习惯于从HR自身职能出发,关注HRM能提供什么而不是业务部门需要什么。HR三支柱转型则更突出HRBP的角色和作用,强调以业务部门的需求为导向,倡导业务部门需要什么,I就要去满足和提供相应的攴撑。传统的模式强调职能模式,层层复制,上下对齐,总部的想法靠发一个文件强推下去。三支柱模式其实就是HR工作的专业分工。
(2)HRM工作的重心从事务型HR到策略型HR。HR三支柱模式提倡人力资源管理和服务职能有效分离,把可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包,把复杂程度高的技术性职能交给COE,而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化,匹配相应的解决方案。共享服务中心的出现让HRBP和HRCO得以从事务性工作中解脱出来,从而让HR团队整体在主要时间里从事增值性工作,真正实现战略伙伴的目标定位。
因此,HR三支柱转型可以通过HRBP和 HRCOE提升HR效能,通过HRSC提升HR效率通过深入业务现场的HRBP,HR三支柱转型一方面为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障,另一方面贴近业务,提供端到端的解决方案;通过建立 HRCOE专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性;通过 HRSSC提供标准化、流程化的服务,使主管和HR从操作性事务中释放出来,提升HR整体服务效率。三支柱通过对HR工作的重新分工,实现了专业化和规模效应。
