工作的未来是学习,正在蓬勃发展的企业和高需求的个人是那些懂得比竞争对手学得更快的企业和个人。
—希瑟·麦高文(Heather E. McGowan)
每一家公司都想要拥有一支高战斗力、能多线作战、并且对组织高度忠诚的队伍!
但如何培养这样一支队伍呢?
这可能是一个世纪难题。
01 为什么要做企业内训
任正非曾经说过一个方法:“要砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”。
核心意思是说,高级干部要只留下脑袋来洞察市场、规划战略、运筹帷幄,不要去做事务性工作;砍掉中层干部的屁股,就是要打破部门本位主义,打破自我为中心;砍掉基层的脑袋,是要求基层员工必须按照流程要求,把事情简单高效地做正确,不需要自作主张,随性发挥。
但一支优秀的团队,很可能因为一个不成熟的管理者(不一定是坏人)所埋没甚至毁灭。
所以要把管理者培养好,这件事就特别重要。
要让管理者快速成长,就必须要有系统的培训。著名的管理学教授贝尼斯也曾说:培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
02 培训是一种投资
据美国培训与发展年会统计,投资培训的公司,其利润的提升比其他企业的平均值高37%,人均产值比平均值高57%,股票市值的提升比平均值高20%。
培训是投资已成为企业的共识,学者的研究得出的统计数据表明:对员工培训投资1美元,可以创造50美元的回报。对于某个企业,很难获得精确的财务数据来计算每个培训的收益,但企业的收益和培训之间毫无疑问有明确的逻辑关系。
现代企业的竞争从根本上说是人员素质的竞争,很多企业亏损的重要原因就是经营者素质的欠缺,他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值,只是一味在产权问题上转圈圈。
03 培训是解决问题的有效措施
有人说,培训就像吃补品,是防患于未然。企业出了问题才去补救,就像是吃药品,是不得已而为之。其实,培训可不可以当做药品呢?这是个值得探讨的话题,国内也有优秀的企业在这方面做了有益的尝试。
对于企业不断出现的各种问题,培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案。培训比咨询便宜,比自己摸索快,比招聘有相同经验的外来人员更直接。对于培训从业人员来说,真的有必要认真思考自己所在企业的实际需要。
04 培训中的雷区不要踩
对领导的“指示”盲听盲从
盲目听从领导的指示会使培训HR完全失去了独立思考和自己的立场,盲听盲从。记住:领导不一定是对的,要相信自己,有自己的想法。
面对此种情形,培训HR起码要问自己三个问题:
领导的指示是否是真的培训需求?
是否真的能有效解决存在的问题?
是否能真的有益于绩效的改进?
如果培训HR能以领导能接受的方式,用清晰的表达、充分的理由、明确的数据说服领导时,也就是培训HR能够真正同领导平等对话之时。相信那时候,HR自己也会有很大的提升。
认为培训只是自己的事情
培训HR把培训视为专业人士才能涉足的领域,每年、每月、每日花大量的时间去制定各种华而不实的培训项目或计划,热衷于制定各种培训制度、规范、要求,搭建各种组织、平台和体系,殊不知这样的做法人为地设置了培训壁垒,使培训变成了培训HR主导,大幅弱化了管理者自身所承担的培训职责。
培训HR不应刻意把管理者排除在外,而应想方设法唤醒管理者的培训意识,激发管理者在培训方面的责任。
过于注重形式而不注重实效
这些年从国外引进的各种新颖的培训形式层出不穷,仿佛传统的课堂面授已经不行了,体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课等等才是正当时。当HR们忙于选择哪种形式时,完全忘了培训的根本目的是什么,各式各样都体验过后,发现还是没能解决根本问题。
培训不能跟风,内心始终牢记培训的目的,形式不分高下,不分优劣,凡有助于解决问题和改进绩效的培训形式都是好方式。同时要因地制宜,根据企业的实际情况决定。
人才培养目标不清晰
真正的人才目标是客观存在与实际需要的,是对企业战略和业务发展进行认真评估后的目标。人才培养要避免为了完成任务而应付,也避免开始轰轰烈烈,结局不了了之的现象,要从根本重视。
HR要在初始设计时就介入人才培养项目或计划,及时给予最正确的意见和建议,无疑会对整个项目的成功起到决定作用,价值随之也得到最大体现。
